- 1024px
- 1280px
Эдуард Таран: «Желания сменить костюм на бронежилет никогда не возникало»
Промышленно-коммерческая группа РАТМ долгое время была одним из крупнейших угольных трейдеров России. Однако с конца 1990-х годов компания резко диверсифицировала свой бизнес. Сейчас в структуру РАТМа, помимо угольного разреза в Кемеровской области, входят новосибирские заводы «Экран» и «Искитимцемент». Объем производства на предприятиях группы составляет не менее 1,5 млрд рублей. О зарождении компании, ее нынешнем положении и особенностях управления многопрофильным бизнесом корреспонденту «КС» МИХАИЛУ СТОЛЯРОВУ рассказал президент ПКГ «РАТМ» ЭДУАРД ТАРАН. Фото Аркадия УВАРОВА - С чего начиналась группа компаний РАТМ? - Базой для создания РАТМа послужили две организации. На заре перестройки КПСС поняла, что есть смысл заниматься бизнесом и выступила инициатором ряда проектов. При новосибирском горкоме партии, в частности, было создано предприятие РИФ - Региональный инвестиционный фонд. Я был его директором. Мы занимались производством продукции машиностроения, входили в Ассоциацию межрегионального делового сотрудничества. Возглавлял ее Анатолий Зацепин (сейчас заместитель председателя исполкома МАСС. - «КС»), в нее входило немало известных организаций. Вторая составляющая часть РАТМа - Фонд молодежной инициативы на базе завода «Промстальконструкция». Возглавлял фонд тоже я. Компания РАТМ была создана в 1992 году, но ее основу составила команда, которая совместно работала с 1988 года. - А как вы оказались на «Промстальконструкции»? - Я сам из Новосибирска, учился в школе в Калининском районе. Закончил НЭТИ и после института работал на «Промстальконструкции». Там же стал заниматься бизнесом. - С какого бизнеса началась деятельность собственно РАТМа? - Собственно РАТМ начинал работать как строительная организация. Мы получили подряды от ряда шахт и разрезов Кемеровской области на строительство жилых домов. - Почему сменили эту сферу? - Угольным трейдером мы стали по необходимости. Когда шахтеры перестали рассчитываться за выполненные строительные работы, мы начали по бартеру брать в расчет уголь. Возникла острая необходимость куда-то этот уголь реализовывать. Первый контракт был заключен с Министерством обороны - поставляли уголь для воинских частей. Потом почувствовали вкус к этому бизнесу, поняли, что торговля углем приносит гораздо больше прибыли, чем строительные работы, и стали специализироваться на его поставках. Занимались этим порядка десяти лет, поставляли уголь для структур РАО ЕЭС, для «Новосибирскэнерго», «Омскэнерго», «Алтайэнерго», других энергосистем. Нашими клиентами были структуры МВД, ГУИН, Минобороны. Не являясь производителями угля, в лучшие годы мы реализовывали около 17 млн тонн, то есть были четвертой компанией в России по объемам поставляемого угля. Постепенно мы осознали, что необходимо иметь собственное производство угля, поэтому инициировали создание угольного разреза. К сегодняшнему дню в проект «КеНоТЭК» вложено около $15 млн, за три года объем производства доведен до 2,5 млн тонн. Сейчас «КеНоТЭК» является одним из лучших предприятий в Кузбассе по всем показателям. Наша угольная программа утверждена на три года - за это время доведем собственную добычу до 5 млн тонн энергетического угля. - В начале 1990-х годов угольная отрасль считалась одной из самых криминальных. Так, один известный новосибирский бизнесмен рассказывал, что когда работал в топливно-энергетическом комплексе Красноярского края, то полгода ходил в бронежилете. У вас проблем с криминалитетом не возникало? - Я понимаю, о ком вы говорите, но, когда этот человек работал в Красноярске, я бронежилета на нем не видел. У нас же никогда не возникало желания сменить костюм на бронежилет. Понятно, что жить в обществе и не соприкасаться с его болезнями практически невозможно. Но если в жизни придерживаться базовых, почти библейских принципов: не обмани, не укради, - то большая часть проблем не будет иметь к тебе отношения. Ведь любой конфликт связан либо с твоей задолженностью, либо с долгом перед тобой. Проблемы, связанные с криминалом, касались в основном предприятий, которые работали на «сером» рынке. Это небольшие поставщики, завязанные на наличные платежи, работающие по непонятным договорным отношениям. Но мы всегда работали в официальном бизнесе, рассчитывались по своим обязательствам, а если возникали проблемы, то решали их на уровне закона. Со многими, с кем начинали работать в этой отрасли еще десять лет назад, имеем отношения до сих пор. - Были ли у РАТМа критические моменты? - Наверное, с одной стороны, сказывалось умение, с другой - везение, но мы не впадали в состояние глубокого кризиса. Дефолт на нас не отразился, крупных ошибок компания не совершала. Хотя сложные периоды были. Например, когда от бартерных расчетов переходили к денежным формам работы. Или, скажем, 2000 год оказался недостаточно удачным. Мы не нашли общего языка с новыми собственниками «Новосибирскэнерго», они отказались оплачивать уже поставленное нами топливо. Полгода ушло на суды, общая сумма иска составляла 800 млн рублей. - Многие трейдеры пошли на скупку активов в этой отрасли. Почему вы не стали чисто угольной компанией? - Видимо, мы достаточно глубоко понимаем процессы, происходящие в ТЭКе, и считаем, что там присутствуют риски. Можно ошибиться в технологии, в кредитной политике; есть определенная сезонность, что мы испытали в 2000 году, когда из-за теплой зимы произошел резкий спад потребления угля и упала цена на него. Не стал бы называть эти риски великими, но они существуют. Поэтому мы пошли по пути диверсификации бизнеса, отраслевой «страховки», чтобы в случае неблагоприятных факторов в одной отрасли можно было зарабатывать на другом виде бизнеса. За основу были взяты машиностроение, строительство, стекольная промышленность. - Но ведь ни «Экран», ни «Искитимцемент» сейчас не назовешь сверхприбыльными предприятиями? - Считаю, что сейчас в Новосибирской области проекты завода «Экран» и «Искитимцемента» являются одними из самых прибыльных. Убытки на «Искитимцементе» мы за три года искоренили. В стекольное производство на «Экране» было вложено около $8 млн. В течение трех лет инвестируем порядка $80 млн и станем одним из крупнейших стекольных предприятий России. Второе направление на заводе - производство спецтехники, прицелов, электронно-оптических приборов, приборов ночного видения. Сегодня в Новосибирской области существует практически замкнутый производственный цикл по производству приборов ночного видения, и создана ассоциация производителей этой аппаратуры. Туда вошли два института СО РАН, НПЗ им. Ленина, «Экран», ОКБ «Катод», ПО «Восток». Смысл создания ассоциации - выстраивание вертикально интегрированного производственно-технического комплекса на территории Новосибирской области. - А кто является потребителями? - Порядка 60% идет на экспорт, около 40% - гособоронзаказ. - Это объединение можно считать холдингом? - Мы предпочитаем называть эту структуру вертикально интегрированным производственно-техническим комплексом. Сегодня законодательство о формировании холдингов до конца не доведено. Поэтому идем по пути создания ассоциации, которая будет выходить на рынок как единый заказчик. - Не возникает ли проблем из-за разной структуры собственности предприятий, входящих в ассоциацию? - В рамках ассоциации юридический статус не так много значит, ведь имущественные комплексы она не объединяет. Ассоциация аккредитована при Минпроме, у нас была личная встреча с [министром промышленности РФ] Ильей Клебановым, мы нашли поддержку. - Грядущая приватизация оборонных предприятий не повлияет на ваши планы? - Останутся они в госсобственности или придут новые собственники - наши цели не разойдутся. - Нет ли планов перевода ваших промышленных активов на единую акцию? - Сегодня мы работаем на капитализацию этих предприятий, на наращивание стоимости бизнеса, а не на операционную прибыль. Думаю, со временем придем к цивилизованному выпуску акций наших заводов на биржу. Предложения о переводе на единую акцию от разного рода финансовых фирм были, но вряд ли есть смысл объединять такие разнопрофильные предприятия. Они работают в своих нишах, имеют четкую отраслевую направленность, своих инвесторов, партнеров. - Насколько легко вы готовы расстаться с этими активами? - Существует подход, что каждый бизнес имеет свою стоимость. Но эти два предприятия настолько перспективны, что их реальную стоимость нам никто сейчас не заплатит. А те деньги, которые предлагают сейчас, нас не интересуют. - Что это за предложения? - Например, «Италцемент» - третий в мире производитель цемента с ежегодным оборотом около $4 млрд. С предложением о продаже им бизнеса «Искитимцемента» на меня выходил первый вице-президент этой компании. Предполагаю, что они вели поиск места вложения средств в России и наш завод оказался самым привлекательным. - Почему? - Большинство заводов в России пережили процедуру банкротства, а в условиях несовершенного законодательства эта процедура не может пройти в стопроцентно законной форме. Всегда остаются подводные камни, вопросы, которые можно задать, если понадобится. Мы от идеи банкротства отказались. Кроме того, «Искитимцемент» - уникальное предприятие, которое создавалось специально под поставки цемента для нефтяных и газовых районов Севера. - Сколько предлагали за цементный завод? - Высшая планка - около $20 млн. Продавать не хотим, так как за 3-5 лет мы увеличим стоимость завода в 8-10 раз. - Структуры, близкие к РАТМу, в конце прошлого года купили часть госпакета «Искитимцемента» - 23,5%. Будете ли приобретать оставшуюся часть? - Это вопрос стоимости пакета. Но вообще-то мы хотели видеть обладминистрацию в составе акционеров и нашим базовым партнером. Внимание обладминистрации полезно, в том числе как контролера нашей деятельности. - Каковы планы в отношении «Искитимцемента» на этот год? - Планируем произвести около 1 млн тонн. Это на 30% больше, чем в прошлом году. Объем производства планируем под существующие договоры, порядка 40% заказов - предприятия Новосибирской области, примерно столько же идет на Север, остальное - в соседние регионы. В течение этого года начнем строительство шиферного завода. Мы можем купить зарубежное оборудование, есть контакты с немецким банком, который готов дать кредит, и с немецким же поставщиком. Завод для такого вида бизнеса стоит относительно недорого - от $1,5 до 2 млн. - Как будут в таком случае строиться отношения с уже имеющимся шиферным заводом? - Это самостоятельное предприятие, и отношения будем строить цивилизованно, в рамках договоров. Они, видимо, будут носить конкурентный характер. - Масштабные инвестиции требуют определенной политики с банками - Мы работаем с кредитными учреждениями более пяти лет, и считаю, что имеем безупречную кредитную историю. Обычно половину средств в проекты вкладываем сами, остальное берем в банках. Из банков-партнеров могу назвать Сбербанк, Гута-банк, Сибакадембанк, «Сибконтакт», Росбанк, Альфа-Банк, «Алемар». Средств требуется много, поэтому по ряду проектов имеем 5-6 банков-кредиторов. - Как подбиралась ваша команда менеджеров? - В начале бизнеса на работу приходили близкие и знакомые, те, кто пользовался доверием. Но по мере усложнения использовали профессиональный подход: пользовались услугами рекрутских агентств, использовали рекомендации со стороны, то есть принимали людей, которые соответствовали нашим внутренним критериям. Критериев немного - профессионализм и порядочное отношение к делу. - Ведется ли сознательная кадровая политика? - Безусловно. Сейчас не хватает управленцев, топ-менеджеров, которые могли бы руководить предприятием и разбираться с технологией, властью, финансами, банками, сбытом. Руководители, которые работали в советское время, не вполне соответствуют рыночной экономике, а те, кто выросли в перестроечный период, но занимались только торговлей, тоже не могут управлять серьезными предприятиями. - Какой способ поиска кадров предпочитаете? - Надо использовать все инструменты. Поиск среди близких не всегда оказывается успешным, так как трудно иметь такой разноплановый круг знакомых. Поиск по рекомендации довольно сложен, так как близких людей всегда видят в более положительном свете. Оптимальный способ - конкурсный подбор, когда рассматриваются все предложения. - И все-таки, как находят топ-менеджеров? Например, генерального директора на завод «Экран»? - С Сергеем Васюковым я знаком очень давно, уже больше десяти лет. Он был самостоятельным коммерсантом. Когда у РАТМа появилось достойное предложение по его профилю (он радиоэлектронщик), пригласили заместителем гендиректора на «Экран». За два года он адаптировался, познакомился с коллективом. - А как пришел в РАТМ такой известный бизнесмен и чиновник, как Георгий Глебов? - Он появился по рекомендации. Рекомендация, в свою очередь, была ответом на мою инициативу по поиску руководителя первого эшелона, с хорошим опытом работы. У Глебова очень богатый личный опыт и серьезные возможности как управленца и внутреннего партнера компании РАТМ. Думаю, у него будет еще много перспективных задач кроме той, что он занимается. - Но не всегда выбор оказывается удачным. Например, не так давно был назначен новый генеральный директор на «Искитимцементе» - Когда мы стали акционерами «Искитимцемента», я пригласил гендиректором Сергея Хохлова. Как и Васюкова, я знал его лично, видел его работу, когда он был одним из руководителей «Сибакадемстроя», а потом работал на ЗСЖД. Результаты труда говорили, что это руководитель высокого уровня. Он очень эффективно сработал на «Искитимцементе» как антикризисный управляющий, в первый год. Вложил много труда, опыта, времени, запустил завод в работу. Но, думаю, в дальнейшем завод стал ему менее интересен, и потребовался руководитель нового типа, который мог бы не только работать в антикризисном режиме, но и заниматься рутиной. У нас была комфортная взаимная договоренность о его уходе. У Хохлова были свои предложения, сейчас он реализуется как самостоятельный бизнесмен, занимаясь строительством. А мы подобрали нового руководителя. - Сильно ли сменился руководящий состав компании за эти годы? - Текучесть в бизнесе достаточно велика. Особенно так было в начале пути, когда, например, привлекали человека, но он понимал, что это не его дело, что он не может себя найти. С другой стороны, требования у нашей организации достаточно высокие, и если человек был не готов к результативной работе, то приходилось с ним расставаться. - Были ли случаи ухода и возвращения в компанию? - Были, но не на уровне руководства. Люди, занимающие руководящие посты, имеют определенную долю амбиций, поэтому возвращение руководителей из первого звена неприемлемо, так как уже происходит некий выход из внутреннего корпоративного устройства. - Так произошло и с группой менеджеров, которые образовали самостоятельную компанию «Февраль»? - Да, группой менеджеров было принято решение о самостоятельной работе. Мы не возражаем. Они организовали компанию «Февраль», которая специализируется на угольном рынке. Что касается деловых отношений, то мы, видимо, конкуренты. Но при этом сохраняем хорошие личные отношения, так как являемся друзьями уже более 15 лет. - Структура собственности при этом «разводе» не поменялась? - У компании РАТМ остались все активы - и производственные, и коммерческие. Акционеры получили денежную компенсацию по взаимной договоренности, и на сегодня нет никаких взаимных претензий. - Хобби у вас есть? - Мое хобби - это активный отдых. Занимаюсь теннисом, волейболом, яхтингом, в том числе по Обскому морю. Люблю путешествия. Но это зависит от настроения и времени. На Новый год можно поехать подальше - так, в этом году ездил на острова Бора-Бора во французской Полинезии. Летом, думаю, буду на юге Франции. Еще есть много мест, где хотелось бы побывать. - Какие автомобили предпочитаете? - Я езжу на Mercedes-220 и считаю, что это одна из тех марок, которые оптимально соответствуют стоимости и уровню комфорта. А вот джипом Mercedes не пользуюсь, считаю его неудачным - Toyota Land Cruiser в наших условиях предпочтительнее во всех отношениях. - Кто вы по знаку Зодиака? - Скорпион. Говорят, это проявляется, есть черты характера, которые совпадают с гороскопом: интуиция, оптимизм, умение достигать цели. Источник: Креативное обозрение на idea.ru